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隱形冠軍之路:被誤解的“專注”

隱形冠軍之路:被誤解的“專注”

  • 分類:經營策略
  • 作者:
  • 來源:
  • 發布時間:2021-09-19 07:31
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【概要描述】

隱形冠軍之路:被誤解的“專注”

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  • 分類:經營策略
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隱形冠軍之路:被誤解的“專注”

 

隱形冠軍成功的最為重要的武器是專注,這一點已經為大多數管理者所了解。而專注對于企業來說到底意味著什么?什么才是真正意義上的專注?這些問題對于不少管理者而言就未必有正確的認知。

一、專注的核心要義:深耕

許多管理者認識到專注的重要性,但對專注的理解僅僅限于聚焦于產品的某一個細分領域,如此而已。

殊不知,光有聚集是遠遠不夠的。如果在這個細分領域企業無所動作,只是沿用原來的套路,或者僅僅是加大投入,簡單地靠擴大規模降低成本,也可能一時奏效,但隨著競爭的加劇,企業有可能被別的企業以同樣的手段打敗,最終不但成不了冠軍,還有可能被拖垮。

其實聚集只是專注的外包裝,專注核心的要義是深耕,也就是在聚焦的這個很窄的領域發力,在技術、工藝、管理扎實用功,努力做得完美。唯有如此,才能一騎絕塵,把所有的對手遠遠甩在后面。

二、專注不等于創新

一些文章把隱形冠軍的專注解讀為創新,以為企業專注于一個領域不斷“創新”,包括技術創新、產品創新、工藝創新、管理創新等等,就一定能成功。

這種觀點源于缺乏對企業技術和管理的深度理解。其邏輯是,企業所有的改變就是創新,只要是企業以前沒有做過的事情現在來做就是創新。

其實,企業所做的改變一般有兩種性質,完善和創新。

你大學基礎沒有打好,工作后發現很多基礎知識有欠缺,需要補補課。這對于你是新東西,對他人卻不是,顯然這不叫“創新”,叫“夯實基礎”。

等你把基礎打好了,打扎實了,你就可以開始創新了,提出別人沒有的新想法、新概念,并進行驗證或實現等等。這才叫“創新”。

企業也一樣。

企業要進入某一個領域,決心成為這個領域的“冠軍”。

這時候企業只相當于一個剛剛走出校門的畢業生,基礎缺項很多,需要一個一個的補充。

你也許可以把產品研發出來、制造出來,但問題很多。指標不達標、質量不穩定、成品率低等等,你離冠軍的目標還差得很遠。

全面地理解專注或者確切地說深耕,應該是夯實基礎+創新。沒有基礎的創新是沙丘上的大廈。

基礎包括技術基礎和管理體系兩個方面。

夯實技術基礎,最重要的是解決現有產品的技術通透性和補短板問題。你基礎的技術問題都沒有“吃透”,知其然不知其所以然:你產品的技術指標由于技術短板沒有補齊還達不到行業的水平,等等問題沒有解決,所有的“創新”都是無用的。

夯實管理體系,本質上是解決怎么把事情做好做得完美的問題,包括組織體系、決策體系、戰略管控體系、項目管理體系、質量管控體系、生產制造體系、客戶關系、供應鏈管理等等。這些問題解決了,企業就可能在一個良好的環境中實施有效的創新。

當然,真正的創新,對于許多行業“冠軍”的煉成是必不可少的。技術創新、工藝創新、管理創新等等,會使企業在扎實的基礎之上登上一個新的高度,成為行業的領跑者。

另外,夯實基礎也不是一勞永逸的事情,基礎永遠需要企業用力。所以強基礎與創新不是絕對分離的,強基礎中有創新,創新又給基礎提出新的課題。恰恰是強基礎與技術、管理創新的不斷互動,使得企業的獨特優勢不斷成長。

三、專注的核心文化:長期主義

夯實基礎也好,創新也罷,都需要時間的積累、資源的持續投入,絕不是一朝一夕的事,也不能指望一次投入就能達成目標。

深耕意味著長期主義。

如果你是本行業一個普普通通的企業,你立志要在行業里脫穎而出成為冠軍,把別人遠遠甩開,你就會發現你要解決的問題很多很多,而且都是難啃的“硬骨頭”。

產品上不了高端,有幾個技術難題的機理不清楚;產品的穩定性總是很差,影響因素錯綜復雜,抓不住主要原因;員工的素質不高,短期內難以有根本的變化,等等。這些問題要解決,除了需要領導層極大的決心和勇氣,還需要一個好的戰略和對戰略的堅定執行,而這一切的基礎則是時間和資源的投入。

由一般產品到精品的過程不是一觸而就的,需要通過產品的一個版本一個版本、一代一代的持續迭代升級,不斷地解決技術、工藝、流程乃至管理的一個一個問題,一項一項地改進完善才能達成。

正是通過產品的一步一步的完善,企業逐步形成了自己獨特的方法、流程,這些方法、流程經過顯性化處理,就變成了企業的規范乃至標準。這是企業形成自己獨特競爭力的過程,也是一流企業“做標準”的過程。

企業通往冠軍的道路有兩種:持續進步式和脫胎換骨式。

持續進步式的企業,從一開始就瞄準了一個目標,向著這個目標矢志不渝的用力,改進、完善、創新,產品代代有進步、管理年年有提升。

脫胎換骨式的企業,則是企業一路發展上到一個平臺,似乎碰到天花板,無論如何使勁都無法突破,必須來一次脫胎換骨式的變革才能繼續往前走。

無論哪一種,其實都是企業苦行僧似的修煉,都是“冠軍”成長的必經之路。正是這種痛苦的修煉,與別的企業一天一天拉開了差距。

這樣的修煉注定是長期的、需要付出代價的。缺少長期主義的認知,或者長期主義沒有成為企業上下一致的思維模式,冠軍永遠是個夢想。

四、專注的組織保障:長期穩定的團隊

有一種觀點認為,人才是一切事業的根本,之所以冠軍之路那么難,是因為人才缺乏,只要能夠得到幾個頂級的“創新”人才,企業給他們提供任何需要的條件,事情就簡單多了。

這又是一個比較普遍的誤解,如果真的這么簡單,許多不差錢的企業瞬間都會成為“冠軍”。

一個組織的成長具有“路徑依賴性”(產品也是如此)。所謂路徑依賴,說的是,組織今天的狀態(技術、管理、產品)與其昨天(歷史)高度相關,昨天的狀態決定了今天的方向和邊界,企業總是這樣沿著自己的路徑一步一步成長起來。

沒有兩個發展路徑完全相同的組織(企業)。

這就決定了,哪怕再優秀的人才,抑或是你花重金從同行挖來的人才,由于他們沒有親身經歷企業的發展,對企業的體系(包括技術體系)、環境、文化等等的認知和理解存在天然的偏差,導致其作用無法施展,需要一定的時間適應并融入。

同時,即使是領先同行企業的人才,他能夠帶來的是記憶中的技術及體系,而這些技術和體系來自于另外一個企業的路徑,要想有效利用是一件非常困難的事。某個點上的技術也許可行,系統性技術的移植就會十分困難,更不要說技術和管理體系的移植了。

如果說技術是企業的核心能力,帶得走、學得會的話,那么,技術與管理的體系更是企業的核心能力,重要的是帶不走、學不會。

所以,管理者應該丟掉幻想,致力于打造企業自己的核心團隊,伴隨著企業的冠軍之路的修煉,讓自己的團隊成長成熟起來。

另外,如前面所說,專注的核心要義是深耕,而深耕則意味著積累。

企業的積累,積累什么?技術、工藝、流程、方法、經驗等等,都是積累的對象,歸結起來是知識。

企業的知識分為兩種:顯性知識和隱性知識。

有人研究過,企業的顯性知識只是企業知識的冰山一角,大部分企業知識是隱性存在的,也就是存在人們的腦子里。

更重要的是,這種存在是集體記憶、分布式記憶,每個人的腦子里保存的是集體記憶的一些碎片,所有人的碎片結合起來才成為企業完整的知識。換句話說,沒有任何一個人保存著企業的完整知識。

這就是告訴我們,企業知識積累的載體是團隊。沒有一個長期穩定的核心團隊,企業知識的積累是一句空話,至少是散亂的、低效的,結果自然是,企業的冠軍之夢遙遙無期。(作者:后工業社會的管理)

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