如何成為卓有成效的協同管理者？

數字化時代，組織的效率來源于協同，無論是對組織內成員，還是組織外成員，管理層都需要起到“融合”的作用，協同每一個成員，并幫助他們達到系統整合的要求。

做一個卓有成效的協同管理者是時代賦予的新責任和新使命。

春暖花開

德魯克在《已經發生的未來》里講到一則小故事。

在阿富汗地區的荒野上，一名美國旅客乘坐的汽車發生故障無法啟動，所有人都束手無策。絕望之際，請來了老鐵匠，老人家拿著錘子在發動機的某處輕輕敲了兩下，發動機就修好了。

“用錘子敲兩下，價值10美分；而找出敲的地方，值99美元90美分。所以你要給我100美元。”這就是管理專家的價值。

企業所雇傭的專家一般包含技術專家和管理專家兩類，技術專家的作用是在其精通的各個領域內“敲兩下”。而管理者的作用是“找出該敲的位置”，即組織和整合，而這個價值“99美元90美分”。

成為價值“99美元90美分”的卓有成效的協同管理者有三個基本條件。

1 灰度管理

“灰度管理”是華為高層管理者必須掌握的管理技能，任正非認為，“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。”“如何理解‘開放、妥協、灰度’？不要認為這是一個簡單的問題，黑和白永遠都是固定的標準，什么時候深灰一點，什么時候淺灰一點？領袖就是掌握灰度。”

任正非之所以要求華為的高管堅持灰度管理，是因為灰度管理就是要協調各種矛盾，包容各種矛盾，并在各種矛盾中協調出創新和結果。

從白色過渡到黑色，其間有幾百多種灰色，每一個過渡色都稱之為灰度，所以華為認為高管面對問題，會有幾百種不同的情況出現，當你有能力解決這幾百種不同情況下的問題，就叫灰度管理，其核心就是倡導包容和協調沖突。

組織能不能開放，能不能吸引更多的成員進行自發的創意和創造，其中一個重要的考量就是組織文化上的包容度。因為這決定了組織能不能與更多的人協同，能不能與更多的組織成員在協同促進發展的道路上越走越遠。

2 授權信任

協同管理者信任和尊重每一個專家的專業性。在專業領域放棄自身的領導地位，放棄他們在公司當中不可撼動的領導地位，這是管理者很難做到的，也是挑戰最大的地方。

組織內外部的成員本身就是一種資源，而又往往是被管理者所忽視的對象。他們所具有的學識、經驗和解決問題的辦法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們積累的顧客資源、供應商的關系、聯結家庭和社會關系的網絡都是幫助企業的關鍵要素，而組織成員本身所具有的影響力更是可以使其他成員快速成長的推動力。

在很多情況下，只要我們找到合適的人，相信并投予他們一定的權力，一切問題就迎刃而解。如果管理者愿意承擔最終的結果，先投權信任組織成員，其被投權成員所激發出來的價值創造往往超出預期。

組織成員所處的工作環境和自身具備的經驗與知識，讓他們處于一個距離解決問題更佳的位置。所以管理者要時刻秉持“我們所能者，盡善盡美；我們所不能者，虛懷若谷”，這樣才能真正培養和激發組織成員的協同管理行為。

3激勵激活

谷歌是一家偉大的創新型公司，獨創了“20％時間制”的工作方式，允許工程師用20％的時間自由研究自己喜歡的項目，現在被用戶喜愛的谷歌新聞、谷歌地圖的交通信息等都是20％時間的產物。

“20％時間制”最寶貴的地方不在于由此誕生的新產品或新技能，而在于它不僅鼓勵了員工與工作上不常打交道的同事相互合作，而且激勵員工鍛煉新的技能，培養創新的思維，由此培養出更多精干的創意精英。

德魯克曾指出，21世紀是知識經濟時代，真正的知識工作者、知識員工有高度的自主性。所以知識型組織需要擁有兩條軸線，一條是職能部門軸線，對人及其知識進行管理，另一條則是團隊的軸線，對工作和任務進行管理。

這方面華為做得很好。任正非明確地告訴大家∶"二十多年來，我們最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了。"

無論是谷歌還是華為，對于知識型員工的激勵與激活，都獲得了真實的績效，而且這些設計不僅僅是針對公司內部的員工。

華為與合作伙伴共享價值成長的設計，也同樣是華為獲得強勁增長的根本原因。有了明確的激勵安排，可以激活組織成員，協同公司的戰略、團隊的目標、企業的績效去做自我管理，展示出人人都是協同管理者的良性運轉狀態，從而獲得人力資本與戰略的高效協同。

在萬物互聯時代，管理者被賦予了新的責任和使命。只有當組織將具有協同管理理念的管理者視為重要的資產和組織發展的承載者，企業才能夠獲得各種資源和要素的有效組合，才會擁有價值創造的能力。

作者：陳春花  來源：春暖花開