企業最大的不幸，就是養了一批“偽中層”！

中層是戰略執行的中堅力量，也是組織的人力資源最終是否能發揮最大效用的指揮者，一個企業如果擁有強大的中層干部梯隊，那么這個企業的管理必將能夠促進經營的快速提升。

中層是戰略執行的中堅力量，也是組織的人力資源最終是否能發揮最大效用的指揮者，一個企業如果擁有強大的中層干部梯隊，那么這個企業的管理必將能夠促進經營的快速提升。

企業戰略目標是否能達成？某種意義上是證明組織存在是否有意義。能持續達成年度戰略目標的組織，是高效價值的優秀組織。組織能否達成目標，和組織的管理密切相關，因為組織管理正是調動組織人力資源達成績效目標的活動。

01 中層管理亂象

中層是組織管理的中堅力量，大部分企業的中層沒有接受過系統的管理培訓，管理靠經驗，憑感覺，整體的管理效率低下。

隨著紅利褪去，以及疫情的常態化，企業面臨更加嚴峻的經營環境，很多企業組織的績效表現不盡如人意。新的商業環境下，中國企業的中層管理面臨著以下挑戰：

1、集權嚴重，特別中小企業，老板越級管理，中層空心化，被用廢；

2、戰略意識弱，戰略的理解能力差，公司戰略部署和執行要求下去，部門做的卻依舊是過去一套，戰略落地遙遙無期；

3、毫無管理能力，不懂得授權，凡事親自做，只會事無巨細，閑死下屬累死自己；

4、新的經營形式下，公司各部門經營和管理要求越來越專業化，面對顆粒度更細更具體的目標，中高層壓力山大，抱怨多；

5、管理技能差，天天忙于救火，凡事不親自處理，就搞不定；

6、越來越專業的業務能力，只有舊技能的管理者沒有能力賦能下屬，外行管內行，管理者形同虛設；

7、改善公司發展的需求，不少管理者被趕鴨子上架，但自身缺乏基本的管理常識和管理技能培訓；

8、流程意識差，協同流程不清晰，部門內、部門之間協同意識差，各掃門前雪；

9、公司適應市場和客戶要求制定的新規定，管理者自己首先不能以身作則，難以服眾；

10、不懂得激勵下屬，不愿意培養人，怕影響自己在組織的利益；

11、文化永遠寫在墻上的口號，管理者和員工不理解，也未執行。

過去很多管理問題，我們只要解決表層問題即可?，F在不行，企業的組織面臨改革，管理上要進行全面的梳理，因此首先得找到發生這些問題的根本原因。

02 過去管理粗放，中層定位模糊，導致亂象頻生

業務專家 = 管理專家 ？

不少老板提拔管理者，往往是把業務能力最好的人提拔到業務管理崗位，殊不知不是每個人都能做管理，不擅長做管理的業務精英，放在業務管理上，就會一塌糊涂。

他自己是獨一無二的，他的能力最強、方法最多、資源最廣?？蓤F隊呢？既沒能力，遇到問題也難以獨立解決，最后他掙到錢了，但是他沒能力賦能下屬，讓下屬也掙到錢。

一個中層不能夠讓下邊的人掙到錢，不僅不是一個優秀的領導，還是一個不稱職的領導！

中層干部 = 替民伸冤的包公？

不少中層為了俘獲下屬的心，得到下屬擁護，對于下屬反應的問題，要求的福利、獎金待遇，從來不做細致思考分析，就急于做民意代表，替民“伸冤”，不僅不能站在公司全局的立場思考問題，也不能解決問題。

1、以自己利益為中心，添油加醋

對于公司的戰略部署和相關的落地政策，在一知半解的情況下，不是向上確認清楚，而是隨意曲解，隨意向下傳播；更甚者，基于自身利益權衡，進行有目的的曲解，造成公司的損失。

事必躬親，日理萬機

什么事都不放心別人做，統統都是自己攬過來做，總以為員工看到會很感激你，會體諒你，總是馬不停蹄的處理員工之間的問題、突發問題、客戶洽談問題等，遇到什么困難，總是直接攬過來自己做。

員工說今天要去陪客戶吃飯，但是他不勝酒力，說領導你到時候一起過來幫襯一下，你就說：“好的，沒問題，到最后你喝倒了，客戶也喝倒了，就他瞪著兩大眼睛清醒著，有什么用呢？還是簽不了合同。

永遠是好，從來沒有“不”

不管是公司還是下屬的要求，從來不會說不。對于下屬本不可容忍的錯誤，也不敢批評糾正；面對其他部門不合理的配合要求，選擇忍氣吞聲。久而久之，上司、下屬、同級都不把他當回事，管理徹底失去效用。

拉幫結派，搞小山頭

喜歡當老大的感覺，在公司拉幫結派，搞小團伙，不是靠個人的人格魅力去帶領團隊！而是靠哥們感情拉攏人心，在利益上，甚至利用團體要挾公司讓步。

2、中層能力老化，跟不上市場的要求和變化

很多企業，中層干部都是跟著公司干了很多年的元老，在過去野蠻式增長的年代，他們基本不做管理，或者做很簡單的管理，本身泥腿子出身，底子又差，加上長期的不學習，業務能力和管理能力嚴重跟不上市場變化的要求，團隊管理起來力不從心，團隊績效像過山車，但是一下子又找不到更合適的替代者。

3、大部分企業老板和中層都是泥腿子出身，組織認知弱，變革意識差。

企業發展處于不同的階段，比如很多企業其實已經從過去的生存關階段進入了如今的發展關階段。但是所有的管理模式依舊采用過去靠經驗管理的模式，導致很多管理手段失效，制約了業務的發展，難以真正起到調動人、激活人的作用。

組織變革是一個一把手工程，但是老板和中高層，要么沒有意識，要么不愿意改變，因為改變是痛苦的。

綜上所述，定位不清晰、中層能力老化和變革認知弱，是中國大部分企業今天中層管理面臨的核心問題。

02 中層該如何定位

認清企業的發展階段，才能有效的發揮自身的技能和優勢。

管理學大師德魯克說過，管理者的主要任務是：

1、制定清晰的目標，并分解

2、組織隊伍開展達成目標的工作

3、激勵與交流，深入了解執行

4、輔導和幫助員工，賦能下屬達成目標

5、考核與改善績效，科學價值評估和績效提升

組織存在的目的，就是承接企業的戰略，設法達成戰略。中層管理者的定位，也主要圍繞對戰略進行理解、傳達、執行部署。因此中層在戰略執行中，至少要擔任以下7個職責：

1、戰略執行：腦袋清楚，才能指揮戰斗

理解公司戰略，而非揣摩領導心思，能夠清楚描述公司中期和近期的戰略目標、戰略實施路徑，和年度的核心工作。并在公司年度總目標下， 承接部門的各項目細分的戰略目標，同時進行部門內目標的分解?；谀繕酥贫▽牟呗苑桨?，指導下屬完成各自的年/季/月/周目標。

2、部門指揮：幫助下屬去完成目標

定目標，拿結果：以目標為導向開展每日工作；

給方法、給資源：助力下屬更低成本，更大概率達成目標；

講意義、做激勵：讓下屬保持精氣神干活；

帶團隊、做訓練：刻意練習，形成標準化的輸出；

上前線、做督戰：及時督導，及時糾偏。

每天5個必須干：

每天必須去發現、研究、解決問題，做不到就等于失職。

每天想辦法提升員工的工作效率，并開發相應工具，磨刀不誤砍柴工。

每天必須整合新的資源，關鍵是人力資源，人多力量大。

每天必須給每位員工創造良好的創新空間，防止下屬變成“人肉機器”。

每天做管理日志，確保自己做正確的事，確保下屬正確做事。

3、執行督導：用70％的時間做好檢查

1. 做標準：有了明確的做事標準，一來保證保持高質量、高效率、低成本達成目標，二來確保隊伍輸出統一。
2. 做訓練：業務能力專項提升，我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看。
3. 抓關鍵點

關鍵人：經常出錯的人，新人，小組長，優秀員工。

關鍵事：重點目標，公司核心指令，政策；影響目標達成的關鍵突破口。

關鍵時間：事前（準備工作）、事中（執行及效果）、事后（復盤）。

4. 做糾偏

發現不正確的行為，及時指導、糾正、要求改過。

發現部門之間，崗位之間配合有問題的，及時協調。

發現資源利用不充分的，及時調動，給予支持。

5. 做獎罰

賞罰要科學、具體、量化、及時、公正、并重。

6. 做改進

找不到具體責任人不放過。

找不到問題的真正原因不放過。

找不到最佳解決方案不放過。

4、團隊賦能：團隊業績暴漲的秘密就是復制N個你

科學﹑系統﹑有針對性的培訓是投資而不是成本！針對團隊在執行過程中的薄弱項，針對開發課件，并采取多樣式的培訓方法，確保培訓效果，全面提升團隊的作戰能力。

5、協同橫向部門：所有部門都是協同為客戶價值創造流程的一部分。

整體至上原則：實現（1+1＞2）。

歸口部門中的服從原則：責任清晰，絕不推諉。

信息對稱原則：指令同步，響應及時。

6、以身作則: 制度執行前提是以身作則

了解公司制度：清楚知道公司規章制度。

宣講公司制度：定期培訓和學習。

帶頭遵守公司制度：制度面前人人平等。

完善制度：發現問題、完善制度、附上案例。

7、文化傳承：公司的生命因你而延續

遵循對上不對下原則：永遠向下屬宣傳公司正面的消息。

放大關鍵行為，形成集體記憶：用小故事來詮釋公司文化。

言行一致，以身作則：任何時候都用行動來宣揚文化。

多渠道多形式滲透：抓住每一個能宣傳公司文化的機會。

03 中層能力提升核心5項

1、搞懂老板

企業老板尤其是在民營企業中作為企業的領導者，是企業的靈魂人物。老板的思想就好像一個企業的法律，是行動的指南。因此作為中層干部，你必須了解老板的為人、思想，并把他的思想作為指導工作的指南針。

有很多中層干部總是抱怨，給公司提了很多的發展建議，從人事管理到技術創新等等，但是卻沒有得到老板的認可?？墒撬麄儚膩頉]想過這些是不是企業所需要的，還是自己一相情愿希望的。

2、深入理解公司的文化

如果你想快速的融入一個公司，你就應該先了解公司的文化。一個公司的文化是經過多少年的沉淀積累所形成的適合與企業階段發展的制度，是一個企業的做事風格、人情世故的表現。作為公司的中層管理干部，就應該深入去學習了解并適應這種文化氛圍，在這樣的氛圍下開展自己的工作。

而現實中，很多中層管理干部卻不了解這一點，面對公司的文化制度，視而不見，甚至把他作為一種舊的制度來鄙視，工作當中我行我素。不是把原來公司的做事風格帶到現在的公司，而是把自己一貫的做事風格體現在公司行事方面，而這些與企業的文化格格不入。

作為中層干部應該明白你要在這樣的大環境下工作，公司的文化就好象是一個跳舞比賽的臺子，你如果想贏得比賽，就必須遵守比賽規則，必須站在臺上跳舞……

3、在自己的核心業務上開展工作

作為一個部門的領導者，掌舵人，如果你沒有把自己的核心業務做好，每天把時間浪費在一些無所謂的工作或者是“幫助性工作”上，這是一個很嚴重的錯誤，錯誤之處就在于沒有能正確的認識到自己作為一個部門的領導人，你有屬于自己的核心工作，屬于自己的職責，你的首要任務就是在自己的關鍵性績效指標上努力，在自己的核心業務上體現能力，體現業績，而不是花很大一部分時間去處理“幫助性工作”。

工作有所偏重，作為管理者，一定要分輕重緩急，把手頭的工作分為“既重要又緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、又不重要又不緊急”，拿出最多的時間去處理那些既重要又緊急的事情，而不是去做那些既不重要也不緊急的工作。

人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在這件工作上的精力自然就會減少。作為中層管理者我們要認清哪些工作是我們要立即去做的，哪些工作是體現部門工作業績。那才是我們努力工作的重點所在。

4、調動下屬的積極性

你的下屬就好象你部門的器官一樣，只有他們的協調、努力工作，才能保證你的健康。同樣，一個部門、一個公司也是這樣，只有各部門員工各司其職，干好自己的工作，才能讓公司更好的運轉。

作為部門經理，你的最大職責就是要考慮如何最大限度的調動下屬的工作積極性，讓你的部門有效的運轉，快速的拿出業績。

而事實上很多中層干部卻不是這樣做的，很多中層都是業務上的巨人，卻是管理上的矮子。他們往往事必躬親，不懂得如何調動下屬的工作積極性，不懂得如何讓他們幫助自己分憂，不懂得把自己的工作分解給自己的下屬，結果搞的自己經常加班，每天特別辛苦，但還經常遭員工的抱怨，抱怨自己不相信他們，不讓他們獨當一面。

作為中層管理者，你要明白你是一個部門的領頭羊。一方面你承接老總分發給你的任務，另一方面你也是任務的傳遞者，把上面的交代給你的任務，有效的分解給你的下屬，讓他們去為你完成任務。做任務的傳遞、監督者，而不是問題的解決、終結者。

5、敢于承擔責任

什么樣的中層干部最受人歡迎？

是敢于負責任的中層管理干部。

什么樣的中層干部最讓人討厭？

是那些推過攬功的人。

這個道理大家都明白，可現實中總有很多這樣的干部，他們崇尚權力，但又拒絕承擔責任，害怕承擔責任，哪怕是一點點的錯誤，也要利用這樣或那樣的借口推到別人的身上，把責任從自己的肩上推的一干二凈；看到別人干出一點點的成績，就想方設法攬功，好象缺少了自己，別人什么事情也做不成。

這些拒絕承擔責任的中層，老板不會重用，員工不會擁護，到最后還是毀了自己。

04 中層如何適應組織變革

重大轉型往往在三個維度上給個人帶來沖擊：

角色調整

任務學習

情感聯系

我們可以從以下問題去深入思考組織變革下，角色發生變化時，我們該如何適應：

1. 你正式的工作頭銜或在組織里的崗位是什么？

2. 站在不同的層面上，你在團隊中都發揮了哪些有價值的角色？

3. 這些角色對你有多重要？哪個是你最不想失去的，或者是最希望得到應有尊重的？

4. 你認為其他主要的利益相關者會怎樣看待你的角色以及重要性？你的自我感受與他們的看法之間存在差距嗎？

5. 目前出現了哪些可能具有破壞性的變化？

6. 這些變化對你最重要的角色會產生怎樣的影響？

7. 這些影響會讓你的情緒發生變化嗎？你為公司發揮重要作用的能力會因此受到削弱嗎？

8. 有什么應對手段嗎？是否需要調整履行角色的方式，從而更好地適應環境變化？調整會涉及哪些具體任務或重點工作？

9. 你是否需要做出更徹底的角色轉變，擺脫舊的設定，承擔起全新角色，或者調整自己目前多種角色的重要性排序？

在個人轉型中，角色調整是必不可少的過程。在組織轉型中，角色調整也是關鍵。

在懂得了角色定位是人際互動的結果并且會發展變化后，管理者再看待員工對企業的價值貢獻時，就會有全新的認識。

他們可以對組織做出更加深思熟慮、積極正面的改變。

05 總結

中層是戰略執行的中堅力量，也是組織的人力資源最終是否能發揮最大效用的指揮者，一個企業如果擁有強大的中層干部梯隊，那么這個企業的管理必將能夠促進經營的快速提升。

作者：謝國華  來源：國海管理咨詢