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經營管理
管理者的時間是如何失控的?
99種思維模式之7:猴子管理法則
1/5 《誰背上了“猴子”?》
“為什么經理們忙得不可開交,而下屬卻無所事事?下屬的重負最終似乎都落在經理的背上。本文將教你如何擺脫重負。”
這是《哈佛商業評論》最經典的管理學文章之一《誰背上了“猴子”?》中的一句話,作者用“背上的‘猴子’”這個形象的比喻,介紹了一個管理下屬的理念。
作者認為:當你與下屬討論工作時,有一只“猴子”正跨在你們兩個人的背上,等待討論中你的最后一句話,來決定跳到誰的身上。
“讓我考慮一下,我會給你一些建議。”——Duang!猴子立刻跳到了你身上。
“給我一些關于這項任務的資料。”——十分鐘后,猴子隨著郵件跳到了你身上。
管理的核心在于授權與控制,用作者的話來說,就是要保證“猴子”始終在下屬的身上,活活好好的。
但是,“背上的猴子”這一經典的管理學理論,往往被中國老板誤用,和“執行力”一樣,成為管理者推卸責任、掩飾無能的借口。
此外,這一理論不僅僅適用于企業管理,在專業服務、人際溝通、教育咨詢等情景下都有用武之地。
所以,我將這一經典的管理學理論總結成五條“猴子管理法則”,成為99種思維模式的第7種。
2/5 別讓“猴子”跳回到自己身上
在與下屬的職責分配上,管理者有很多類型:有能做到抓大放小的,有徹底甩手不管專營高層關系的,有自己瞎忙下屬也跟著變成沒頭蒼蠅的,有朝令夕改下屬無所適從的,也有自己忙得手忙腳亂下屬袖手旁觀的……
剛剛從執行層晉升上來的新手管理者特別容易出現最后一種情況,當一個管理層背上爬滿了猴子,下屬卻無法得到下一步任務時,整個部門都會陷入“表面忙碌,實際低效”的混亂中。
當初明明都把任務分配下去了,這些“猴子”什么時候神不知鬼不覺地又跑回到了管理者身上呢?
以前面的兩句話為例:
“讓我考慮一下,我會給你一些建議。”
“給我一些關于這項任務的資料。”
表面上看沒有問題,管理者要做決策,當然需要時間對資料進行分析。但分析資料是下屬已經完成了的工作,管理者再進行分析時,猴子自然就跑到了自己的背上。
如果管理者還積累了多項任務,無法當場判斷,就會拖延此項目的執行時間,導致下屬的執行流程被打斷。在這些部門中,大量項目的節點恰恰是卡在了管理者而非員工的手上。
于是,管理者的身上爬滿饑餓的“猴子”,吵吵鬧鬧地等待他喂食,而他所有的工作時間都被下屬甩來的“猴子”給占據了。
下屬還時不時來“監督”你的工作:
“頭兒,上次我跟你說的事情,怎么樣了?”
“頭兒,啥時候輪到我們開會???”
沒有時間思考自己的問題,甚至影響了上司交給你的任務,這讓管理者看上去像個只會瞎忙的無能領導。
這就是“猴子管理法則”的核心原則:你被下屬支配的時間越多,你自我支配的時間就越少。
新手管理者因為長期從事執行層的工作,往往很長時間內都無法知道自己的問題出在哪兒,還抱怨下屬不配合工作。
此時正確的做法是,管理者應該要求員工自己進行分析,并對員工的分析進行即時判斷,當場給予決策,并給出下一步的計劃與任務,而不是將其拖延至下一次會議。
這就是“猴子管理法則“之一:除非下一步動作和目標已經明確界定,否則管理者和下屬都不能結束交談。
更重要的是,人都是有惰性的,如果管理者把下屬做過的工作再做一遍,其背后的態度是對下屬的不信任,導致部分員工認為,反正領導可以兜底,從而更加沒有責任感,希望“猴子”永遠不要回到自己身上。
這就是“猴子管理法則”之二:必須要讓下屬知道,結束談話后,“猴子”仍然在他身上,為了在會議中明確自己下一步行動的更多細節,他事先的準備工作一定會更縝密。
就像之前在《重讀《硅谷鋼鐵俠》:美國的制造業真衰落了嗎?》一文中分析了SpaceX公司文化:
“SpaceX的做事原則是全情投入你的工作并把事情搞定。等待指導或詳細指示的人將會舉步維艱,習慣得到反饋意見的員工也是一樣。而最嚴重的錯誤,就是告訴馬斯克他的要求無法實現。”
但是,“背上的猴子”這一經典的管理學理論,往往被中國老板誤用和濫用,和“執行力”一樣,成為推卸責任、掩飾無能的借口。
3/5 和下屬一起“喂猴子”
“背上的猴子”指的是什么?
初看這個理論,很容易被認為是“下一步工作”,但作者認為:“自由支配時間增加后,經理應該把其中的一部分用來確保下屬具有主動性,并加以發揮。”
實際上,“背上的猴子”指的是“工作的主動性”。把“下一步行動”還給下屬只是第一步,把行動的主動性還給下屬也不難,真正的挑戰在于:
如何使下屬始終保持這種主動性?
剛剛學會“不讓猴子跳到自己身上”的管理者,很容易陷入兩種極端的心態:不放心、不幫助。
不放心:除了之前說的“把下屬的工作再做一遍”,還包括各種擔心“猴子生病”的行為:
工作明明有明確的時間節點,就是喜歡在中途不斷了解進展;
打斷下屬正常的工作節奏,在無關緊要的細節上要求下屬按自己的習慣執行;
無端懷疑下屬的判斷,不斷提醒任務時間緊張;
反復推翻自己做過的決定;
……
這些心態意味著,管理者表面上把“猴子”交出去了,但并沒有真的相信下屬,因為他沒有安全感,所以才對工作沒有安全感,最后變成對下屬缺乏安全感。
實際上,即使“猴子”生病了,很多員工還是首先想自己解決問題,管理者應給予尊重,除非事態已相當嚴重。
這就是“猴子管理法則”之三:相信下屬,只在事先約定的時間“喂猴子”,不能隨便抓到一只喂一只。
與“不放心”相對的另一種心態是“不幫助”:撂下一句話,就讓下屬干活,只給了時間節點,什么資源配合都沒有,又缺乏溝通渠道。
這就是“猴子管理法則“之四:把“猴子還給員工”,并不是管理者推卸責任、掩飾無能的借口,管理者還要常?;貋?,和下屬一起“喂猴子”,包括但不限于:
幫助下屬梳理任務,及時修正任務目標;
協調公司資源,爭取高層支持;
必要時給予鼓勵,以及獎勵的承諾;
……
管理者是所有項目的最終責任人,是唯一可以決定是否終止或暫停項目的人,管理者應該定期與相關員工討論手頭項目的進展:不靠譜的項目,立刻結束;需要推進的項目,給出明確的下一步行動與目標。
這就是“猴子管理法則”之五:有價值的“猴子”要喂食;沒價值的“猴子”要干掉,以高效地利用工作資源。
4/5 兩種適用“猴子管理法則”的情景
“猴子管理法則”的核心是保證協作方在履行職責時,又能保持一定的主動性,所以,它雖然是管理學理論,但也適用以下兩種工作生活情景:
第一種:專業服務機構與客戶之間的關系
在類似管理咨詢、廣告營銷服務、法律會計、以及提供各種專業服務的關系中,甲方的心態往往是覺得自己花了大價錢,專家就應該一手包辦,把所有事都搞定,乙方有時為了表示自己的能力,也會一口答應客戶所有的要求,包括很多需要大量動用甲方內部資源的工作。
此時,“猴子”全部跑到乙方身上。
另一種極端的情況,甲方忽視乙方的專業判斷,只是把乙方當成自己的下屬執行部門,強行要求乙方執行自己不專業的方案。
此時,“猴子”又過多地站在甲方的身上。
如果說,“猴子管理法則”要求上司始終保證“猴子”在下屬身上,并一起喂飽“猴子”;那么在專業服務關系中,甲方乙方應該在合作關系之初,就要分清哪些“猴子”在甲方身上,哪些在乙方身上。
在開始合作后,雙方的溝通中不能隨便讓“猴子”跑來跑去,形成扯皮,還要設法保證對方的主動性,做到共同喂飽所有的“猴子”。
第二種:幫助與被幫助的關系
包括老師與學生、家長與孩子、心理咨詢師與被咨詢者、志愿者與求助者,此外,還有朋友、夫妻、同事等關系中,一方有困惑向另一方求助。
在“幫助與被幫助的關系”中,問題是后者的,后者才是需要解決問題的人,“猴子”理應始終在后者身上;可實際上,由于大部分時候都是“前者說,后者聽”,“猴子”總是在不知不覺中跑到了前者的身上,導致后者對前者產生過度依賴,反而無法解決問題。
所以“猴子管理法則”同樣適用于這一類互動。
5/5 總結
“猴子管理法則“的核心原則:你被下屬支配的時間越多,你自我支配的時間就越少。
之一:除非下一步動作和目標已經明確界定,否則管理者和下屬都不能結束交談;
之二:必須要讓下屬知道,結束談話后,“猴子”仍然在他身上;
之三:相信下屬,只在事先約定的時間“喂猴子”,不能隨便抓到一只喂一只;
之四:把“猴子還給員工”后,還要常?;貋?,和下屬一起“喂猴子”;
之五:有價值的“猴子”要喂食;沒價值的“猴子”要干掉
證明你自己是一名優秀員工,以前是通過自己的工作成果,現在是下屬的工作成果。
想要培養一個人的責任感,最重要的,就是給予他們責任。事實證明,下屬往往比管理者所想的還要能干,至少在投入的時間、精力上,比管理者更有保證。
作者:人神共奮
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